Nanostores – They are here to stay

While the research that Dr Christopher Mejia and I are conducting has not yet fully concluded, we believe that the family-owned and operated nanostores that are so common across most of the developing world are here to stay over the next decade. In megacities such as Mexico City and Bogota, data we have obtained and analyzed show that over the past decade the number of nanostores has increased rather than declined. In China, the percent of retail sales that goes through the independent channel has increased. And in many countries (not only developing), supermarkets and hypermarkets are having difficulty retaining market share or even surviving.

However, many opportunities abound for new technology to enter into this market, leveraging the high density of stores that allows for convenient proximity shopping with the efficiency, resources and assortment that is present online. Examples of such platforms have been started by companies like BeeQuick in Beijing, using a virtual network of thousands of nanostores to facilitate rapid home delivery of convenience products. Another, in this case already very successful company in Go-Jekin Indonesia, which links thousands of nanostores and other nano-services such as massage and food with a platform of motorcycles to do delivery in Jakarta and other cities.

It is then sad to see that the reputed magazine El Financero reports (“Corner stores could disappear”, 25 September 2016) so poorly about the actual developments. They interview the intiator behind the Tecno Tienda: a government supported initiative to bring technology into nanostores. As mentioned above: huge opportunities abound. However, the magazine brings this as a means to save the channel. They cite a repeating myth (which I have heard on many occasions in Mexico but nobody has been able to show me the data for) that for every Oxxo opened, 15 nanostores close. Let’s call this the (presumed) Oxxo effect. Oxxo is a successful convenience store chain in Mexico that has grown rapidly operating on a franchise model. I am not sure of the exact number of Oxxos opened in Mexico City, but it well over 1000 over the past years. If the Oxxo-effect is true, this would imply that in Mexico City, in the past few years, at least 15,000 stores would have been closed. However, the data from the national statistics agency INEGI suggests that the number has actually grown.

There is a strong misperception amongst many business people in Latin America about the interaction between the channels. The success of the Oxxos barely goes at the expense of the nanostores. It is at the expenses of other channels, in particular the supermarkets. The single exception might be the rich and developed areas of Mexico City, such as the Polanco neighbourhood. Further, I am truely convinced that technology could bring a revolution to the nanostores. We should learn from a successful business model like Go-Jek and from struggling initiatives like Frogtek

When our work is completed, I will update this post with our graphs and results. However, if a reputed magazine such as El Financero brings forward apparent false insights, I need to raise this flag.

Sustainable Supply Chains: Our new book has just been published

As firms become progressively more tightly coupled in global supply chains, rather than being large vertically integrated monoliths, risks and opportunities associated with activities upstream or downstream will increasingly impinge upon their own wellbeing. For a firm to thrive, it is increasingly imperative that it be aware of economic, environmental and social dimensions of the entire supply chain it belongs to, and that it proactively monitor and manage those. Finding efficient solutions towards a more sustainable supply chain is increasingly important for managers, but clearly this raises difficult questions, often without clear answers. Together with my co-editors Yann Bouchery, Charles Corbett and Tarkan Tan, we have been fortunate to include many leading researchers in our book. Each and everyone of them provide insights for students and practitioners, based on the latest academic research.

Managers and other practitioners will find a comprehensive yet concise overview of all recent academic work in this rapidly expanding field. While the book certainly is not easy bedtime reading (some chapter even contain a bit of math), all chapters are well accessible for the interested and committed manager or consultant. Each chapter provides a concise overview of a particular topic. We address a wide variety of supply chain decision fields, such as network design, inventory management, transportation planning, sourcing, and distribution. Similarly, for many of these fields we address a variety of sustainability concerns, from more ecologically oriented impacts such as carbon emissions, energy usage and water scarcity, to social responsibility topics like responsible sourcing and child labor.

University Professors and students will find this book the best suitable supporting material for their (graduate) course on sustainable supply chain management, whether this is in a business program, an industrial engineering program, or an industrial ecology program.

Together with the publisher, we have been able to keep the price of the book accessible. Furthermore, for teachers and students at universities at which the library has acquired the e-book, a cheap softcover version can be purchased from Springer.

Order Information

Hardcopy

Buy at Springer // Amazon // Barnes & Noble // bol.com (NL)

E-book

Buy at Springer // Google Play

Stel het opleiden van mensen centraal, niet het behalen van vakken

Eerder vandaag stelden Wirken, Duisenberg Mohandis en Van den Boom in De Volkskrant dat studenten collegegeld per vak zouden moeten kunnen betalen als ze dat willen. Hun idee en het experiment daarmee in Amsterdam zijn interessante ontwikkelingen die ik met interesse zal gaan volgen. Toch kijk ik er met heel veel zorg naar. Een algemene ontwikkeling naar een systeem waarin studenten alleen maar losse vakken volgen en niet meer een samenhangende opleiding, is geen goed idee, om meerdere redenen.

Uit vele onderzoeken blijkt dat studenten die voltijds studeren, deel gaan uitmaken van de community van hun instelling. Dat is een sleutel voor studiesucces. Juist de binding met hun universiteit, met docenten en andere studenten, zorgt ervoor dat ze zich betrokken voelen en zichzelf volledig inzetten voor hun eigen opleiding en ontwikkeling. Maar het zorgt er ook voor dat ze in aanraking komen met studenten van andere opleidingen, dat ze breder kijken en kiezen, en dat ze zich ontwikkelen.

Een mooi voorbeeld van succes zijn de zelfstandige studententeams van Delft, Eindhoven en Twente die de eerste plaatsen bezetten op de afgelopen World Solar Challenge in Australië, met hun auto’s op zonne-energie. Die zijn juist ontstaan door betrokken voltijds studenten, vanuit verschillende studierichtingen, ondersteund door docenten en het netwerk van de universiteiten.

Het laten betalen per vak, zal ertoe leiden dat studenten zich in veel mindere mate onderdeel voelen van hun community. Dit zal hun leervermogen hinderen en hun ontwikkeling belemmeren. Juist het stimuleren van de leeromgeving door kleinschalige intensieve interactie tussen docenten en studenten en tussen studenten onderling heeft bij de (technische) universiteiten de afgelopen jaren erg veel aandacht gehad en heeft tot goede resultaten geleid.

De TU Eindhoven heeft enkele jaren terug haar bacheloronderwijs geheel vernieuwd, en aansluitend ook de masteropleidingen. Daarbij staat keuzevrijheid centraal, maar wel met intensieve coaching, onder meer om ervoor te zorgen dat er goede, coherente programma’s worden samengesteld. Die aanpak is op allerlei manieren een succes. Studenten kiezen niet alleen breder dan voorheen, maar nemen ook vaker deel aan multidisciplinaire projecten, en ze zijn succesvoller in het afronden van hun studie. Binnen het huidige systeem van financiering is flexibiliteit dus mogelijk, en hiervoor is geen complexe bureaucratie van betalingen per studiepunt nodig.

Samenhang is een ander punt van zorg bij vrije keuze. Curricula van universitaire opleidingen zijn weloverwogen samengesteld. Je kunt daar niet naar willekeur losse elementen uit halen. Een opleiding is meer dan een snackautomatiek waar je naar gelieve een gerecht uit kunt halen.

Overigens is er een alternatief pad mogelijk om studenten de tijd te geven om tijdelijk andere activiteiten te ontplooien: geef ze de mogelijkheid om per semester onderwijs te volgen. Dat is een veel eenvoudiger oplossing, met minder administratieve werklast, en met behoud van samenhang in de opleiding. Er moet dan een oplossing worden gevonden voor het feit dat studenten dan formeel de student-status verliezen als zij een semester niet ingeschreven zijn aan de universiteit, wat gevolgen heeft voor bijvoorbeeld hun ov-jaarkaart en hun ziektekostenverzekering. Ik zou het toejuichen als hierover initiatieven door de Kamer zouden worden genomen.

Bovenstaande opinie is in vrijwel ongewijzigde vorm geplaatst in De Volkskrant op 16 december 2015. Studenten reageren inmiddels ook in De Volkskrant dat dit studenten belemmert om juist iets extra’s te doen.

Strategic benefits by co-locating development and manufacturing: the case of Philips Drachten

Earlier this week I had the pleasure, together with Dr Fabian Sting of RSM Erasmus University, to present the Netherlands Industrial Excellence Award 2015 to Philips Drachten.

When I was a student in the 1980s in Eindhoven, the city was still buzzing with Philips research, development, and manufacturing. By now, only research is remaining at a large scale, with much of the development and most of the manufacturing gone. Due to a cost imperative and insufficient attention on the strength and requirements for manufacturing in the Netherlands, Philips’ presence in the Netherlands has been reduced drastically.

In the Northern Netherlands (what we refer to as “Friesland”) , in the town of Drachten, however, the local management have taken their destiny into their own hands. Only recently this factory had been reduced to merely producing the shaver heads, which were considered a proprietary technology and too risky to move offshore. Management, product engineers, and process engineers have collaboratively developed a remarkable business case to re-shore an increasing amount of volume from China back to the Netherlands. This flagship re-shoring has drawn lots of attention in media worldwide, although unfortunately just the changing cost differential dominates that media attention.

Based on our assessment, Dr Sting and I are convinced the key value proposition of the Philips Drachten plant within the global Philips manufacturing base is not just in the cost differential, but in the continuous drive to improve and innovate, in both process and in products.

This is exemplified by three key characteristics of the Drachten plant:

1. Reaping the benefits of co-Location.

Product and Process development are located in one site and literally “sit in one room”. Intense collaboration has led to tremendous cost reductions (via better design-for-manufacturing and more efficient product ramp-ups) but also to product innovation driven by process innovations (via enhanced design freedom through better manufacturing processes).

2. A culture of continuous improvement that is shared down to the factory floor.

Via an effective Hoshin process strategy execution is followed through to the factory floor, with line managers fully aware of strategic priorities. Further, an amazing 90% of shop floor workers have participated in Kaizen process improvements to enhance safety, environmental, and productivity performance.

3. The factory as a network player.

Philips Drachten collaborates very intensely with its suppliers, particularly in steel, to develop new materials and processes. This in turn allows for designing better products. Philips invests heavily in these long-term supplier relations with mutual visits of not only the process engineers, but also of shop floor workers. Additionally, Philips as a major employer in the Friesland region takes responsibility for the local capability development, with heavy involvement in increasing enrolment and commitment with the regional vocational school and regional SME to enlarge the overall employment base.

Their strategy has enabled Philips Drachten to reshore production from China: Mid- and high-end production have been brought back from China, benefiting from co-location efficiencies as well as from higher degrees of automation and helped by increasing Chinese wages. This also enables more responsive production in the fashion driven shaver business.

In conclusion, it is not just the plant, but the entire Philips Drachten operation as a central part of its surrounding ecosystem that has convinced us to declare them the winner of the Netherlands’ Industrial Excellence Award 2015.

Are you interested in competing for next year’s award? Apply here

This blog was also published on 30 September 2015 on my LinkedIn page

Growth in airfreight predictor for accelerated production outputs

The ITF recently revealed that airfreight has grown considerably and now is above pre-crisis levels. Our work on inventory-driven bullwhip can shed some light on how this serves as a strong predictor that industrial output will grow. Airfreight is much more expensive and emits substantially more carbon than ocean freight. As a consequence, companies will try to avoid air freight as much as possible, with the exception for those products that have short life cycles and/or are very expensive. Ocean freighting those products may leads to substantial increases in inventory costs that may offset the gain caused by lower transport costs of ocean shipping vs air shipping. For air freight to rise this dramatically, however, more is needed than just increase in expensive goods.

There is another reason for using more air freight, and this is when inventories are too low to supply customer demand. Airfreight is then used as an emergency mode of transportation, to temporarily replace ocean shipments by air shipments for those products that run out. This is however an expensive option. It is therefore likely that companies will try to increase their inventories, thus causing an increase in production requirements, easily leading to an inventory-driven bullwhip.

Following this reasoning, we may expect an accelerated growth in industrial output. Maybe this explains the positive growth figures of the last quarter of 2014. Unfortunately, reliable inventory data are missing, but we may see further accelerated growth in the upcoming months.

Ketenaansprakelijkheid in transport nodig als verlader geen ketenverantwoordelijkheid neemt

Minister Asscher van sociale zaken stelde vorige maand voor om ook in de transportsector ketenaansprakelijkheid in te voeren. Te verlader zou dan verantwoordelijk worden voor misstanden bij de logistiek dienstverlener. De reactie van de EVO was even naïef als voorspelbaar: “Niet doen – de verlader is geen CAO politie“. Vervoerdersorganisatie TLN wilde wel meedenken met de Minister en steunt het plan. De misstanden die steeds regelmatiger in de media komen zijn bijzonder slecht voor de transportsector, haar werknemers en imago.

Misstanden in de supply chain zijn er velen. Iedereen herinnert zich nog de verschrikkelijke brand in een kledingfabriek in Bangladesh vorig jaar. Veel kledingmerken werden wakker geschud en gingen zich nadrukkelijk bekommeren om de veileigheid en arbeidsomstandigheden bij hun toeleveranciers. Een vragende – en controlerende – klant is vaak de enige drijfveer, zeker in landen waar de overheid onmachtig is. Op soortgelijke wijze zijn de afgelopen jaren de salarissen op koffieplantages in Latijns-Amerika fors verbeterd. Ketenverantwoordelijkheid kan dus werken in de praktijk. En ketenverantwoordelijkheid werkt veel beter dan regelgeving op die toeleveranciers.

Ketenaansprakelijkheid gaat een stap verder, omdat in dat geval de klant wettelijk verantwoordelijk wordt en dus wel verantwoordelijkheid moet nemen. Het is een politieke keuze of je vind dat dit wettelijk moet worden geregeld of niet. Ik ben van mening dat die aansprakelijkheid er zeker moet komen als de verladers hun verantwoordelijkheid niet zelf nemen.

Het is mij ook niet helder waarom de verladers dat niet doen. Evo meldt in hun reactie dat dit al in de vervoersvoorwaarden staat. Ongetwijfeld geldt dat ook voor H&M en de kledingproducent in Bangladesh. Maar dat is niet voldoende. En als H&M verantwoordelijkheid kan nemen om in de tientallen fabrieken waar zij inkopen de arbeidsomstandigheden te (laten) controleren, zie ik niet in waarom verladers dat niet kunnen doen bij de vervoerders die zij contracteren. Voor EVO kan hier juist een rol liggen door dit als een dienst aan (groepen van) verladers aan te bieden. Een dergelijk platform kan een basis zijn voor allerlei vervolginitiatieven. Een mooie innovatie, maar helaas geven de verladers niet thuis. Ik mag hopen dat Asscher dus maar vasthoudt aan zijn plan, want als er geen verantwoordelijkheid wordt genomen, moet aansprakelijkheidsstelling door de overheid volgen.

Is 3D printing really going to change our supply chains?

3D printing appears to be the new tech hype. I must agree that some of the new applications really are impressive and progress is fast. The “revolution” that is advocated is essentially based on a substantial reduction in economies of scale, a large increase in opportunities for mass customized products, and essentially the elimination for the need to transport goods.

From a supply chain perspective, a number of key elements are not addressed.

First, this is materials coordination. If a product consists of only a few composites, and those very few composites are used to produce a large variety of consumer products that you would buy. I would say that it is highly unlikely that a huge variety of products will consist of only a small number of composites. Assuming that in the future also glass and metal could be printed (let’s think that the sky is the limit), the number of raw materials to produce a reasonable set of products is likely to increase substantially. Even just restricting it to polymers, there are so many different polymers with specific properties, that even within there this variety is supposed to be huge. Printing locally at your home would then imply stocking up on these raw materials, and making sure you have everything available. I would argue this is very unlikely.

Second, I think that in many analyses, the cost of transportation in today’s supply chains is grossly overestimated. For instance, in a recent HBR blog, the author argued that “even if the per-unit production cost is higher, it will be more than offset by the elimination of shipping and of buffer inventories.” I think this is highly unlikely. The costs of transportation to developed markets are rarely more than 10% of the product value. This would imply that the per-unit production cost should not be more than 10% higher than for producing this product in a low-cost efficient factory. If that were the case, it would be insult to what production engineers could accomplish.

Of course, having much more customizable products brings a benefit. But these opportunities already abound. Think of the furniture that is made to order, or shoes that you can order online to be made fit exactly to your needs. With the current same-day delivery that is now developing in the US, at-home production is very unlikely. Manufacturing closer to consumer markets to allow for larger variety, shorter product life cycles, and short delivery times will definitely happen. But this is merely a continuation of a trend already started decades ago when Dell introduced its make-to-order model for PC assembly.

3D printing thus is not a manufacturing revolution, but just a technology on the evolutionary path of making it easier to customize products. it will hence not cause dramatic changes in our supply chains, but be one element that defines their evolutionary path.

EVO: klim uit jullie ivoren toren en zoek contact met excellerende bedrijven!

EVO sponsort sinds kort een nieuwe leerstoel supply chain management aan Nyenrode. Prima, goed voor de sector en voor het vakgebied. Met Jack van der Veen is een prima leerstoelhouder binnengehaald die goed past bij deze business school. Maar waarom beginnen EVO en Van der Veen dan meteen de rest van de universitaire wereld en de eerdere initiatieven vanuit het bedrijfsleven zoals Dinalog te diskwaliceren? “Het is al op veel plaatsen vastgesteld: er gaapt een kenniskloof tussen wetenschap en bedrijfsleven. Wij willen niet vanuit een ivoren toren werken, maar vanuit de bedrijven zelf” stellen EVO en Van der Veen vandaag.

Houd toch eens op met dit te roepen en kijk eens wat er echt gebeurt. Collega De Koster in Rotterdam werkt met tientallen distributiecentra en producenten van warehousetechnologie, Van Houtum in Eindhoven heeft de complete service parts strategie van ASML onder handen genomen, en Roodbergen in Groningen kan de hoeveelheid e-commerce bedrijven die met hem willen werken niet aan. Zijn die bedrijven dan allemaal zo onwetend dat ze in de door EVO geconstateerde kloof stappen? Nee, natuurlijk niet: die bedrijven willen vooroplopen, verbeteren en innoveren. Deze bedrijven willen beter zijn dan hun wereldwijde concurrenten en zoeken de samenwerking. Tussen bedrijven die willen innoveren en de Nederlandse universiteiten heerst geen kloof. En met de programma’s van Dinalog hebben ook de innovatieve bedrijven uit het MKB kunnen aanhaken. Zie de recente voorbeelden van bijvoorbeeld IPCW en OneLogistics.

Waar de kloof heerst, is tussen de universiteiten die het Nederlandse bedrijfsleven willen helpen concurrerender te worden, en bedrijven die niet willen innoveren. Goed dat die bedrijven vanaf nu terecht kunnen bij Nyenrode en EVO. Ik wens hen veel succes, maar om dat te behalen door anderen te beschimpen lijkt me een valse start.

Supply chain managers need to take initiative in developing supply chain finance

I was recently alerted to a senior logistics professional who argued that supply chain finance, in particular reverse factoring, would develop into a pyramid game. This was supported by a bank advising an SME transportation company not to engage in reverse factoring, as this would decrease the quality of his balance sheet. Even further, his bank advised that a portfolio of debtors would be a relatively safe collateral while having the actual cash would give the bank less control over potential whims of the SME. Aside from the fact that this is simply not true (reverse factoring is generally non-recourse), this observation is characteristic of the fact that financiers are taking control of the reverse factoring decision, while supply chain managers should actually be at the heart of this decision.

Actually, proper usage of supply chain finance techniques such as reverse factoring can improve operational performance and reduce supply chain risk. Hence, SCF can improve the competitiveness of a company’s supply chain, both of the OEM offering the reverse factoring arrangement and of its suppliers taking the immediate advantage. In a widely publicized news clipping, Caterpillar has deployed reverse factoring during the credit to make its key suppliers survive. In the capital goods manufacturing industry, a small group of key suppliers can be crucial in the success of the entire supply chain. By improving their liquidity, they will be able to much better follow in the typical strongly cyclical markets. Of course, reverse factoring can be misused by exclusively administering the benefits towards payment term extension of the OEM, and many of those examples obviously abound. One of the large companies in the Eindhoven area, as a counterexample, however gave all of its financial advantage reached through reverse factoring to its suppliers, but demanding in return more operational flexibility: no short term balance orientation, but real supply chain improvement. In another example, a large company that had implemented VMI (advocated by logistics professionals for balance sheet reasons but very increasing financing cost) to also adopt reverse factoring to counter the negative financing cost implications.

For transport and other service providers, that do not provide physical, storable products, supply chain finance is still to be developed in smart ways. But also there I can see many mutual opportunities, for instance in eco-friendly investments in transport equipment. All of this suggests that supply chain finance can provide operational (thus real rather than balance sheet) improvement in your performance. This however requires a well-trained supply chain manager, that has sufficient finance knowledge to counter the simplistic arguments of his company’s current financier.

(this text is based on a Dutch text in this blog authored by myself, Kasper van der Vliet, and Matthew Reindorp)

Logistiek managers kunnen van supply chain finance een stevig bouwwerk maken

In een recente blog op logistiek.nl, stelt Walther Ploos van Amstel dat het gevaar van een piramidespel dreigt bij toepassing van supply chain financieringstechnieken zoals reverse factoring. Als argument wordt een verslechtering van de balans aangegeven, en “Bovendien stelde de huisbankier dat de debiteurenportefeuille een relatief veilig onderpand is voor de bank. Je weet nooit wat een de ondernemer met dat direct beschikbare ‘kas-geld’ doet”. Ook werd er gesuggereerd dat het gebruik van reverse factoring tot meer vreemd vermogen op de balans leidt. De kern van deze techniek is dat dit juist niet het geval is; men noemt dat ‘non-recourse’. Peter Sierat van TLN reageerde op Twitter het volledig eens te zijn met de strekking van dit artikel. Mij lijkt het dat deze bank vooral weinig vertrouwen heeft in de ondernemer, en bovendien bang is behoorlijk wat rente mist te lopen als deze ondernemer besluit om zijn financiering anders in te richten. De blog suggereert dat ook accountants blijkbaar nog niet goed op de hoogte zijn van deze technieken. Dat lijkt ons geen goede zaak, en leidt mogelijk tot niet goed geïnformeerde besluiten. Echter, ook accountants kunnen dit leren; velen gingen hen al voor.

“Geef een kind een schaar en het gevaar is dat dit kind zichzelf gaat verwonden”, lijkt de argumentatie van de huisbankier. Indien het kind goed les krijgt kan het echter uiterst creatieve ontwerpen maken door papier mooi te knippen. Het risico van de signalen van Ploos van Amstel en Sierat is dat logistieke managers opnieuw het initiatief om andere bedrijfsfuncties bij hun besluitvorming te betrekken laten lopen, en zich terugtrekken tot zuiver operationele besluitvorming.

Want het is juist operationele prestatieverbetering en risicovermindering die bereikt kunnen worden bij toepassing van supply chain financieringstechnieken zoals reverse factoring. Zo hebben meerdere bedrijven door slimme toepassing van reverse factoring hun concurrentiepositie versterkt. Caterpillar heeft reverse factoring gebruikt om zijn leveranciers financieel klaar te stomen voor de crisis. In de kapitaalgoederenindustrie kan de prestatie van een kleine groep cruciale maar financieel minder sterke leveranciers een grote impact hebben op de bottom line. Door hun liquiditeit te vergroten, kunnen ze operationeel ‘mee-ademen’ met grote fluctuaties in de capaciteitsvraag. Op deze wijze kunnen ook kleine toeleveranciers investeren en meegroeien met de toenemende vraag van de klant. De vraag blijft natuurlijk of die grote klanten vervolgens de winst volledig omzetten in langere betalingstermijnen. Slechte voorbeelden daarvan zijn er zeker. Maar de goede logistieke managers en verstandige strategen gebruiken dit juist om de leveranciers te versterken. Eén van de grote kapitaalgoederenproducenten in de Brainport geeft zelfs het volledige financiële voordeel aan zijn leveranciers; zelf neemt dit bedrijf alleen de operationele voordelen van een betere beheersing van de supply chain. Een ander bedrijf gebruikt reverse factoring in de keten om de financiële nadelen van VMI te doorbreken: opnieuw een voorbeeld waarbij een leverancier profiteert om een logistieke “innovatie” anders in te richten en ook tot financiële verbetering te laten leiden voor de toeleverancier.

Voor logistieke en andere dienstverleners die geen fysieke producten maar diensten leveren, staat supply chain financiering nog in de kinderschoenen. Maar ook zij worden nu geconfronteerd met banken die hen financieel in de greep houden, en hebben nauwelijks ruimte om te investeren in bijvoorbeeld een verhoging van de brandstofefficiency van hun voertuigen waar de klanten wel om vragen. Ons lijkt het dat hier innovatieve vormen van supply chain financiering een belangrijke rol kunnen spelen. Uit bovenstaande voorbeelden blijkt dat supply chain financiering dus heel goed gebruikt kan worden om de operationele (dus échte) prestatie te verbeteren. Hiervoor is wel een logistiek manager nodig die SCF toepassingen de juiste richting op kan sturen. Even doorstuderen dus (en bijvoorbeeld eens een masterclass bijwonen) en dan is het SCF geen piramidespel meer, maar een middel tot operationele logistieke innovaties.

Jan Fransoo is hoogleraar logistiek, Kasper van de Vliet is promovendus Supply Chain Finance, en Matthew Reindorp is Universitair docent Accounting & Finance aan de Technische Universiteit Eindhoven