The ITF recently revealed that airfreight has grown considerably and now is above pre-crisis levels. Our work on inventory-driven bullwhip can shed some light on how this serves as a strong predictor that industrial output will grow. Airfreight is much more expensive and emits substantially more carbon than ocean freight. As a consequence, companies will try to avoid air freight as much as possible, with the exception for those products that have short life cycles and/or are very expensive. Ocean freighting those products may leads to substantial increases in inventory costs that may offset the gain caused by lower transport costs of ocean shipping vs air shipping. For air freight to rise this dramatically, however, more is needed than just increase in expensive goods.

There is another reason for using more air freight, and this is when inventories are too low to supply customer demand. Airfreight is then used as an emergency mode of transportation, to temporarily replace ocean shipments by air shipments for those products that run out. This is however an expensive option. It is therefore likely that companies will try to increase their inventories, thus causing an increase in production requirements, easily leading to an inventory-driven bullwhip.

Following this reasoning, we may expect an accelerated growth in industrial output. Maybe this explains the positive growth figures of the last quarter of 2014. Unfortunately, reliable inventory data are missing, but we may see further accelerated growth in the upcoming months.

Minister Asscher van sociale zaken stelde vorige maand voor om ook in de transportsector ketenaansprakelijkheid in te voeren. Te verlader zou dan verantwoordelijk worden voor misstanden bij de logistiek dienstverlener. De reactie van de EVO was even naïef als voorspelbaar: “Niet doen – de verlader is geen CAO politie“. Vervoerdersorganisatie TLN wilde wel meedenken met de Minister en steunt het plan. De misstanden die steeds regelmatiger in de media komen zijn bijzonder slecht voor de transportsector, haar werknemers en imago.

Misstanden in de supply chain zijn er velen. Iedereen herinnert zich nog de verschrikkelijke brand in een kledingfabriek in Bangladesh vorig jaar. Veel kledingmerken werden wakker geschud en gingen zich nadrukkelijk bekommeren om de veileigheid en arbeidsomstandigheden bij hun toeleveranciers. Een vragende – en controlerende – klant is vaak de enige drijfveer, zeker in landen waar de overheid onmachtig is. Op soortgelijke wijze zijn de afgelopen jaren de salarissen op koffieplantages in Latijns-Amerika fors verbeterd. Ketenverantwoordelijkheid kan dus werken in de praktijk. En ketenverantwoordelijkheid werkt veel beter dan regelgeving op die toeleveranciers.

Ketenaansprakelijkheid gaat een stap verder, omdat in dat geval de klant wettelijk verantwoordelijk wordt en dus wel verantwoordelijkheid moet nemen. Het is een politieke keuze of je vind dat dit wettelijk moet worden geregeld of niet. Ik ben van mening dat die aansprakelijkheid er zeker moet komen als de verladers hun verantwoordelijkheid niet zelf nemen.

Het is mij ook niet helder waarom de verladers dat niet doen. Evo meldt in hun reactie dat dit al in de vervoersvoorwaarden staat. Ongetwijfeld geldt dat ook voor H&M en de kledingproducent in Bangladesh. Maar dat is niet voldoende. En als H&M verantwoordelijkheid kan nemen om in de tientallen fabrieken waar zij inkopen de arbeidsomstandigheden te (laten) controleren, zie ik niet in waarom verladers dat niet kunnen doen bij de vervoerders die zij contracteren. Voor EVO kan hier juist een rol liggen door dit als een dienst aan (groepen van) verladers aan te bieden. Een dergelijk platform kan een basis zijn voor allerlei vervolginitiatieven. Een mooie innovatie, maar helaas geven de verladers niet thuis. Ik mag hopen dat Asscher dus maar vasthoudt aan zijn plan, want als er geen verantwoordelijkheid wordt genomen, moet aansprakelijkheidsstelling door de overheid volgen.

3D printing appears to be the new tech hype. I must agree that some of the new applications really are impressive and progress is fast. The “revolution” that is advocated is essentially based on a substantial reduction in economies of scale, a large increase in opportunities for mass customized products, and essentially the elimination for the need to transport goods.

From a supply chain perspective, a number of key elements are not addressed.

First, this is materials coordination. If a product consists of only a few composites, and those very few composites are used to produce a large variety of consumer products that you would buy. I would say that it is highly unlikely that a huge variety of products will consist of only a small number of composites. Assuming that in the future also glass and metal could be printed (let’s think that the sky is the limit), the number of raw materials to produce a reasonable set of products is likely to increase substantially. Even just restricting it to polymers, there are so many different polymers with specific properties, that even within there this variety is supposed to be huge. Printing locally at your home would then imply stocking up on these raw materials, and making sure you have everything available. I would argue this is very unlikely.

Second, I think that in many analyses, the cost of transportation in today’s supply chains is grossly overestimated. For instance, in a recent HBR blog, the author argued that “even if the per-unit production cost is higher, it will be more than offset by the elimination of shipping and of buffer inventories.” I think this is highly unlikely. The costs of transportation to developed markets are rarely more than 10% of the product value. This would imply that the per-unit production cost should not be more than 10% higher than for producing this product in a low-cost efficient factory. If that were the case, it would be insult to what production engineers could accomplish.

Of course, having much more customizable products brings a benefit. But these opportunities already abound. Think of the furniture that is made to order, or shoes that you can order online to be made fit exactly to your needs. With the current same-day delivery that is now developing in the US, at-home production is very unlikely. Manufacturing closer to consumer markets to allow for larger variety, shorter product life cycles, and short delivery times will definitely happen. But this is merely a continuation of a trend already started decades ago when Dell introduced its make-to-order model for PC assembly.

3D printing thus is not a manufacturing revolution, but just a technology on the evolutionary path of making it easier to customize products. it will hence not cause dramatic changes in our supply chains, but be one element that defines their evolutionary path.

EVO sponsort sinds kort een nieuwe leerstoel supply chain management aan Nyenrode. Prima, goed voor de sector en voor het vakgebied. Met Jack van der Veen is een prima leerstoelhouder binnengehaald die goed past bij deze business school. Maar waarom beginnen EVO en Van der Veen dan meteen de rest van de universitaire wereld en de eerdere initiatieven vanuit het bedrijfsleven zoals Dinalog te diskwaliceren? “Het is al op veel plaatsen vastgesteld: er gaapt een kenniskloof tussen wetenschap en bedrijfsleven. Wij willen niet vanuit een ivoren toren werken, maar vanuit de bedrijven zelf” stellen EVO en Van der Veen vandaag.

Houd toch eens op met dit te roepen en kijk eens wat er echt gebeurt. Collega De Koster in Rotterdam werkt met tientallen distributiecentra en producenten van warehousetechnologie, Van Houtum in Eindhoven heeft de complete service parts strategie van ASML onder handen genomen, en Roodbergen in Groningen kan de hoeveelheid e-commerce bedrijven die met hem willen werken niet aan. Zijn die bedrijven dan allemaal zo onwetend dat ze in de door EVO geconstateerde kloof stappen? Nee, natuurlijk niet: die bedrijven willen vooroplopen, verbeteren en innoveren. Deze bedrijven willen beter zijn dan hun wereldwijde concurrenten en zoeken de samenwerking. Tussen bedrijven die willen innoveren en de Nederlandse universiteiten heerst geen kloof. En met de programma’s van Dinalog hebben ook de innovatieve bedrijven uit het MKB kunnen aanhaken. Zie de recente voorbeelden van bijvoorbeeld IPCW en OneLogistics.

Waar de kloof heerst, is tussen de universiteiten die het Nederlandse bedrijfsleven willen helpen concurrerender te worden, en bedrijven die niet willen innoveren. Goed dat die bedrijven vanaf nu terecht kunnen bij Nyenrode en EVO. Ik wens hen veel succes, maar om dat te behalen door anderen te beschimpen lijkt me een valse start.

I was recently alerted to a senior logistics professional who argued that supply chain finance, in particular reverse factoring, would develop into a pyramid game. This was supported by a bank advising an SME transportation company not to engage in reverse factoring, as this would decrease the quality of his balance sheet. Even further, his bank advised that a portfolio of debtors would be a relatively safe collateral while having the actual cash would give the bank less control over potential whims of the SME. Aside from the fact that this is simply not true (reverse factoring is generally non-recourse), this observation is characteristic of the fact that financiers are taking control of the reverse factoring decision, while supply chain managers should actually be at the heart of this decision.

Actually, proper usage of supply chain finance techniques such as reverse factoring can improve operational performance and reduce supply chain risk. Hence, SCF can improve the competitiveness of a company’s supply chain, both of the OEM offering the reverse factoring arrangement and of its suppliers taking the immediate advantage. In a widely publicized news clipping, Caterpillar has deployed reverse factoring during the credit to make its key suppliers survive. In the capital goods manufacturing industry, a small group of key suppliers can be crucial in the success of the entire supply chain. By improving their liquidity, they will be able to much better follow in the typical strongly cyclical markets. Of course, reverse factoring can be misused by exclusively administering the benefits towards payment term extension of the OEM, and many of those examples obviously abound. One of the large companies in the Eindhoven area, as a counterexample, however gave all of its financial advantage reached through reverse factoring to its suppliers, but demanding in return more operational flexibility: no short term balance orientation, but real supply chain improvement. In another example, a large company that had implemented VMI (advocated by logistics professionals for balance sheet reasons but very increasing financing cost) to also adopt reverse factoring to counter the negative financing cost implications.

For transport and other service providers, that do not provide physical, storable products, supply chain finance is still to be developed in smart ways. But also there I can see many mutual opportunities, for instance in eco-friendly investments in transport equipment. All of this suggests that supply chain finance can provide operational (thus real rather than balance sheet) improvement in your performance. This however requires a well-trained supply chain manager, that has sufficient finance knowledge to counter the simplistic arguments of his company’s current financier.

(this text is based on a Dutch text in this blog authored by myself, Kasper van der Vliet, and Matthew Reindorp)

In een recente blog op logistiek.nl, stelt Walther Ploos van Amstel dat het gevaar van een piramidespel dreigt bij toepassing van supply chain financieringstechnieken zoals reverse factoring. Als argument wordt een verslechtering van de balans aangegeven, en “Bovendien stelde de huisbankier dat de debiteurenportefeuille een relatief veilig onderpand is voor de bank. Je weet nooit wat een de ondernemer met dat direct beschikbare ‘kas-geld’ doet”. Ook werd er gesuggereerd dat het gebruik van reverse factoring tot meer vreemd vermogen op de balans leidt. De kern van deze techniek is dat dit juist niet het geval is; men noemt dat ‘non-recourse’. Peter Sierat van TLN reageerde op Twitter het volledig eens te zijn met de strekking van dit artikel. Mij lijkt het dat deze bank vooral weinig vertrouwen heeft in de ondernemer, en bovendien bang is behoorlijk wat rente mist te lopen als deze ondernemer besluit om zijn financiering anders in te richten. De blog suggereert dat ook accountants blijkbaar nog niet goed op de hoogte zijn van deze technieken. Dat lijkt ons geen goede zaak, en leidt mogelijk tot niet goed geïnformeerde besluiten. Echter, ook accountants kunnen dit leren; velen gingen hen al voor.

“Geef een kind een schaar en het gevaar is dat dit kind zichzelf gaat verwonden”, lijkt de argumentatie van de huisbankier. Indien het kind goed les krijgt kan het echter uiterst creatieve ontwerpen maken door papier mooi te knippen. Het risico van de signalen van Ploos van Amstel en Sierat is dat logistieke managers opnieuw het initiatief om andere bedrijfsfuncties bij hun besluitvorming te betrekken laten lopen, en zich terugtrekken tot zuiver operationele besluitvorming.

Want het is juist operationele prestatieverbetering en risicovermindering die bereikt kunnen worden bij toepassing van supply chain financieringstechnieken zoals reverse factoring. Zo hebben meerdere bedrijven door slimme toepassing van reverse factoring hun concurrentiepositie versterkt. Caterpillar heeft reverse factoring gebruikt om zijn leveranciers financieel klaar te stomen voor de crisis. In de kapitaalgoederenindustrie kan de prestatie van een kleine groep cruciale maar financieel minder sterke leveranciers een grote impact hebben op de bottom line. Door hun liquiditeit te vergroten, kunnen ze operationeel ‘mee-ademen’ met grote fluctuaties in de capaciteitsvraag. Op deze wijze kunnen ook kleine toeleveranciers investeren en meegroeien met de toenemende vraag van de klant. De vraag blijft natuurlijk of die grote klanten vervolgens de winst volledig omzetten in langere betalingstermijnen. Slechte voorbeelden daarvan zijn er zeker. Maar de goede logistieke managers en verstandige strategen gebruiken dit juist om de leveranciers te versterken. Eén van de grote kapitaalgoederenproducenten in de Brainport geeft zelfs het volledige financiële voordeel aan zijn leveranciers; zelf neemt dit bedrijf alleen de operationele voordelen van een betere beheersing van de supply chain. Een ander bedrijf gebruikt reverse factoring in de keten om de financiële nadelen van VMI te doorbreken: opnieuw een voorbeeld waarbij een leverancier profiteert om een logistieke “innovatie” anders in te richten en ook tot financiële verbetering te laten leiden voor de toeleverancier.

Voor logistieke en andere dienstverleners die geen fysieke producten maar diensten leveren, staat supply chain financiering nog in de kinderschoenen. Maar ook zij worden nu geconfronteerd met banken die hen financieel in de greep houden, en hebben nauwelijks ruimte om te investeren in bijvoorbeeld een verhoging van de brandstofefficiency van hun voertuigen waar de klanten wel om vragen. Ons lijkt het dat hier innovatieve vormen van supply chain financiering een belangrijke rol kunnen spelen. Uit bovenstaande voorbeelden blijkt dat supply chain financiering dus heel goed gebruikt kan worden om de operationele (dus échte) prestatie te verbeteren. Hiervoor is wel een logistiek manager nodig die SCF toepassingen de juiste richting op kan sturen. Even doorstuderen dus (en bijvoorbeeld eens een masterclass bijwonen) en dan is het SCF geen piramidespel meer, maar een middel tot operationele logistieke innovaties.

Jan Fransoo is hoogleraar logistiek, Kasper van de Vliet is promovendus Supply Chain Finance, en Matthew Reindorp is Universitair docent Accounting & Finance aan de Technische Universiteit Eindhoven

(in Dutch only)

De kabinetmaatregelen tegen het langstuderen betekenen een voortijdig einde van de enige supply chain finance opleiding van Nederland. De TU Eindhoven en de Universiteit van Tilburg bieden sinds een viertal jaar een unieke “double degree” opleiding aan waarbij excellente studenten zowel het logistieke diploma van de TU Eindhoven als het Finance diploma van onze Tilburgse collega’s kunnen behalen. Het totale studieprogramma is een supply chain finance opleiding avant-la-lettreomdat studenten niet alleen de reguliere logistieke en financiele cursussen op Masterniveau krijgen, maar bovendien een aantal vakken die nadrukkelijk ingaan op de relatie tussen logistiek en financiering, en hun afstudeertraject ook op dit kruisgebied doen. De nominale studieduur voor dit dubbele programma is vijf semesters (2.5 jaar) en deze excellente studenten behalen ook in 2.5 jaar beide diploma’s.

Het kabinet heeft echter een merkwaardige implementatie gedaan van de zogenaamde langstudeerdersmaatregel. Deze maatregel houdt in dat studenten maximaal 1 jaar mogen uitlopen te opzichte van de nominale studieduur. Voor de Eindhovense opleiding is de nominale studieduur 2 jaar, dus mogen studenten er maximaal 3 jaar over doen; voor Tilburg, met zijn nominale studieduur van 1 jaar, krijgen de studenten maximaal 2 jaar de tijd.

Niets aan de hand zou je zeggen. Excellente studenten kunnen deze opleiding makkelijk binnen 3 jaar afronden. Maar nee, in Den Haag heeft men bedacht dat als je twee opleidingen doet, de kortstevan beide opleidingen maatgevend is. Als je dus deze beide opleidingen parallel volgt, mag je er geen 3 maar 2 jaar over doen. Velen hebben dit al idioot genoemd, en sluit me daarbij aan.

Het is des te triester als we beseffen dat excellentie en extra werk in het onderwijs wel met de mond door het kabinet wordt beleden, maar dus niet met daden. Bovendien heeft het topteam logistiek aangegeven dat er schreeuwende behoefte is aan supply chain finance professionals. Kortom, het eigen overheidsbeleid wordt op meerdere punten niet waargemaakt door een gebrekkige implementatie.

A few weeks ago, The World Bank published the most recent version of its Logistics Performance Index. The LPI is a laudable initiative that The World Bank has undertaken based on earlier work by some of my academic colleagues at Stanford University, that indicated that a country’s logistics performance is directly related to its economic growth. If a country’s customs procedures and infrastructure are better developed, trade and economic development will follow.

In the Netherlands, the LPI ranking is important. Over the last five years since the initial publication, the Netherlands’ position has gradually slided, from a second position (and first in Europe) in 2007 to an all-time low fifth position (and third in Europe) in 2012. The responses have been alarming. The Netherlands logistics news site logistiek.nl opened with “Huge changes in logistics world ranking”, followed by comments how alarmingly poor the ranking of the Netherlands has become. Any subtlety in the analysis appears to have been lost. A famous Dutch football trainer a few years ago denoted this type of comments with “scoreboard journalism”, and I fear that this is the case over here.

A major part that is overlooked, and that is stressed very much by one of the LPI researcher, Professor Ojala – and even this year explicitly mentioned on the website and not only in the full report – are the so-called confidence intervals. Especially for countries with few responses, the confidence intervals are wide. For instance, the highest-ranked European country this year is Finland, but the confidence interval indicates it might as well be placed on the 15th place as on the 3rd place, where it is now. Further, being Dutch there is always envy with the Germans; however, from a confidence interval perspective, the scores of the Netherlands and Germany are identical.

Looking at these details, however, a few interesting observations can be made.

1. The absolute score of the Netherlands has declined over time, from 4.18 in 2007 to 4.02 in 2012. The decline is probably significant (I do not have the underlying data to verify this), and should worry the Netherlands. At the same time, the score of the top country has decreased (4.19 to 4.13) and the gap between the top countries and the rest is decreasing. If this trend continues, there are likely to be more frequent position changes in the top 10 in the next editions, simply because the scores are getting closer. Care is required to compare absolute numbers in a survey that is years apart and where from the report it is not clear whether the respondents overlap or are different.
2. The Asian countries are this time more clearly in the lead: the gap between the top 2 countries and the rest – again based on confidence intervals – is larger. This implies that increasingly Hong Kong, and in particular Singapore are setting an example.
3. Belgium is clearly improving. For the Netherlands, the most important competitors are Germany and Belgium, as they are directly competing for establishments of logistics activities, and popularity of their ports. It could even be true that if a separate score was made for Flanders, the score could be even closer.

All in all, it appears that the ranking has not changed that much when having a closer look. Fluctuations in rankings are likely to increase even more in the next editions. However, I agree with most analysts that the underlying numbers are not good. However, not because Germany is ahead of the Netherlands, and not because the absolute score has dropped, but because the gap with the Asian leaders has increased, and Belgium in improving so much.

Any measures or actions by the Dutch logistics community should be based on such analysis.

This morning’s news that Delta had acquired an oil refinery in Pennsylvania is another example of vertical integration beyond what we have seen in recent years. It is however beyond of what I – as a predictor of extensive vertical re-integration – had expected. The question is what is the effective driver for this blunt move by the Delta leadership.

In the Reuter’s release, Delta is quoted as: “What we’re tackling here today is the jet crack spread, which you cannot hedge in the marketplace effectively. It’s the fastest single growing cost in our book of expense at Delta.” Effectively, Delta is entering into operational decisions in its upstream supply chain to effectively secure supply. Crude oil can be cracked into many different products, and the mix of products is subject to the decisions of the refiner. The refiners run complex optimization algorithms that are mainly driven by commodity prices. Effectively, this implies that a company like Delta does not just supply from a commodity jet fuel market, but competes for capacity with other fuel markets. In the last decade, an excess of refinery capacity has emerged due to a variety of reasons. Consequently, the oil companies have divested from their refineries and private equity has entered. Many refineries have been closed and supply and demand is moving towards balance again. However, if overall supply and demand are balanced, it means that the interactions between different fuel markets become stronger. And apparently the best way to handle this is to ensure availability of the fuel you need.

Paying 150 million dollars for a refinery is then a relative small investment, less than half of a single 747 airplane. Hence, the balance sheet effects – often argued in support of outsourcing – are minor for Delta. It also has apparently secured expertise for operating the refinery, and has made agreements with BP to ensure the refinery gets supplied by oil, and the distribution of jet fuel is assured by making the refinery part of a network.

A few years ago, we studied with a number of students the general direction that supply chains were moving to. The main conclusion was: vertical integration, mainly driven by scarce energy and scarce resources.We suspected this would be de facto vertical integration (not in one company, but in a single controlled supply chain), due to stock market pressure to limit assets. It now appears that de jure vertical integration may be the actual move. The cheap price at which many assets are for sale right now might further drive this.

The recent move by Philips to backshore the complete production of its shavers from China to the Netherlands has received wide attention. It follows a series of backshorings, and a discussion of now almost a year whether the US has become now “cheaper” than China. The Philips site manager of the shaver plant in Drachten, Rob Karsmaker, sites two causes: the increase in wages in China’s coastal provinces, and – he stresses this was the deal maker in the end – the huge turnover of personnel in their China plants. Attrition has been a problem in many Chinese and Indian operations for many years, but it apparently takes some time to realize.

In a recent article in HBR, Michael Porter argues that companies generally make poor quality location decisions: “Many benefits of locating elsewhere, such as low wages or taxes, are visible and immediate, whereas the drawbacks are frequently subtle and apparent only over the long term.” Last year, following a study of BCG that American manufacturing is again wage-competitive with China, I tried to find out whether there was really something new. The Chinese statistics indeed revealed that between 2000 and 2009, a substantial increase in wages had been realized, and the RMB had been appreciated as compared to the US Dollar. However, the statistics also revealed that Chinese productivity has kept up pace. This implies that Chinese manufacturing wages are more or less as competitive now as they were in 2000.

I think that many companies now moving back to Europe or the US are not moving because of the wages. It is because they now – after being in China for 10 years – gain insight into the subtle drawbacks that Porter is referring to. We now have to make sure that the subtle drawbacks that exist in Europe are taken away before they are discovered in 2020.